COGS biuro rachunkowe Lódź

Cost Of Goods Sold (ang. – Koszt Wyrobów Sprzedanych, Koszt Własny Sprzedaży). KWS obejmuje wszystkie koszty pośrednie i bezpośrednie związane z wytworzeniem wyrobów sprzedanych.

Używany w kalkulacyjnym rachunku wyników: Przychód ze sprzedaży – KWS – Koszty Zarządu – Koszty Sprzedaży = Wynik na działalności operacyjnej.

CFO European Summit biuro rachunkowe Lódź

CFO European Summit - międzynarodowa konferencja organizowana przez ACCA Polska od 2008 roku. Jest jednym z największych i najważniejszych spotkań przedstawicieli branży finansowej w Polsce i Europie.

Każda konferencja składa się z części wykładowej jak i kilku paneli dyskusyjnych w których biorą udział międzynarodowi eksperci, znani ekonomiści oraz CFO. W dotychczasowych spotkaniach uczestniczyli m.in.: Wiesław Rozłucki, Prof. Krzysztof Rybiński, Prof. Grzegorz Kołodko, Prof. Leszek Balcerowicz, a wśród poruszanych tematów znalazły się:

• I edycja (2008) - relacje inwestorskie, kapitał ludzki, strategiczne zarządzanie płynnością finansową
• II edycja (2009) – kryzys, CFO jako strateg, skuteczne strategie w niepewnych czasach,
• III edycja (2010) – zarządzanie ryzykiem, nowa funkcja CFO oraz rola kobiet w w strukturach finansowych firm
• IV edycja (2011) - siła i pozycja agencji ratingowych w globalnym systemie finansowym, analityka biznesowa i analityka konkurencji, a także innowacyjność w finansach.
• V edycja (2012) - przyczyny i konsekwencje kryzysu fiskalnego, megatrendy i kierunki rozwoju biznesu za 5,10,15 lat (w tym raport "Świat w 2030 roku".), poszukiwanie oszczędności - smart shopping w korporacjach.

Szósta edycja konferencji odbędzie się 16 października 2013 roku w Warszawie.

Centra odpowiedzialności biuro rachunkowe Lódź

Centra odpowiedzialności (ośrodki odpowiedzialności) – związane są z decentralizacją przedsiębiorstw. Oznaczają przydzielenie odpowiedzialności za określone wyniki do konkretnego menedżera. Centra odpowiedzialności są kwalifikowane w zależności od stopnia swobody menedżerów w zakresie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności finansowej.

Wyróżnianych jest kilka rodzajów centrów odpowiedzialności.

• Centra kosztów – ośrodki odpowiedzialności za koszty. W centrach kosztów menedżer ma swobodę w podejmowaniu decyzji, których skutkiem są ponoszone koszty. Rozliczany jest przez swoich przełożonych z wysokości tych kosztów. Powinien być na bieżąco informowany o wysokości kosztów. Przykład menedżera – kierownik produkcji.
• Centra przychodów – ośrodki odpowiedzialności za przychody. W centrach przychodów menedżer jest odpowiedzialny za osiągnięcie planowanych przychodów i nie ma wpływu na kształtowanie cen oraz kosztów. W praktyce czyste centra przychodów są rzadko spotykane. Zwykle menedżer odpowiedzialny za przychody uczestniczy w planowaniu i kontroli przynajmniej niektórych kosztów, np. podróże swoich podwładnych i związane z nimi koszty. Przykład menedżera – kierownik działu sprzedaży.
• Centra zysków – ośrodki odpowiedzialności za zyski. W centrach zysków menedżer odpowiedzialny jest za przychody i koszty. Centra zysku powinny posiadać odpowiednią autonomię w zakresie wyboru odbiorców i kształtowania cen na sprzedawane produkty lub usługi. Taka sama autonomia powinna dotyczyć kształtowania poziomu kosztów. Przykład menedżera – w grupach kapitałowych, dyrektor zakładu produkcyjnego.
• Centra inwestycyjne – ośrodki inwestycyjne. Są takimi ośrodkami, gdzie menedżerowie są odpowiedzialni za przychody, za koszty oraz mają pewną autonomię w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących zakupu nowych środków trwałych, takich jak: maszyny, urządzenia, środki transportowe czy budynki. Przykład menedżera – decyzje inwestycyjne są często podejmowane na wyższym szczeblu, np. dyrektora pionu produktowego, do centrum inwestycji często należy zarząd.

Trzeba mieć na uwadze, że zakres odpowiedzialności różnych menedżerów może się częściowo przenikać.

Cash pooling biuro rachunkowe Lódź

Cash pooling – inaczej umowa o wspólnym zarządzaniu płynnością finansową lub umowa konsolidacji rachunków bankowych – usługa finansowa umożliwiająca wzajemne bilansowanie sald rachunków spółek należących do tej samej grupy kapitałowej. Zgromadzoną kwotą zarządza uczestnik wiodący (ang. pool leader).

Dzięki tej usłudze grupa zyskuje silniejszą pozycję negocjacyjną, wyższą wiarygodność kredytową, bardziej efektywnie wykorzystuje środki pieniężne, obniża koszty odsetkowe.

W Polsce, dla celów statystycznych usługa klasyfikowana jest w PKWiU 65.23.10 jako „usługi pośrednictwa finansowego, gdzie indziej niesklasyfikowane”. Usługa zwolniona jest z opodatkowania VAT, ponadto, jako niespełniająca wszystkich elementów umowy pożyczki, nie podlega opodatkowaniu podatkiem od czynności cywilnoprawnych.

Budżetowanie kroczące biuro rachunkowe Lódź

Budżetowanie kroczące (ang. continuous budgeting, rolling budget) – jeden ze sposobów tworzenia budżetu, polegający na opracowywaniu budżetu w sposób ciągły – kroczący i sprowadza się do ciągłego uaktualniania i uszczegółowiania budżetu opracowanego na kolejne okresy (np. kolejne miesiące lub kwartały roku). Jest to jednocześnie budżet sporządzany dla niezmiennego pełnego okresu budżetowego, np. pełnego roku, niezależnie od roku kalendarzowego, obrachunkowego. Pod koniec każdego okresu budżetowego (miesiąca, kwartału) budżety na następne okresy (11 kolejnych miesięcy lub trzy kolejne kwartały) zostają poddawane analizie i aktualizacji.

W budżecie kroczącym szczególna uwaga jest poświęcona okresom najbliższym, dla których informacje mogą zostać dość precyzyjnie określone. Dla pozostałych okresów ustala się budżety, ze stopniem szczegółowości możliwym do uzyskania w tej stosunkowo odległej perspektywie. W następnym okresie aktualizuje się i uszczegóławia budżety kolejnych podokresów, uwzględniając następne miesiące lub kwartały dla opracowania budżetu „zamkniętego” okresu planistycznego. W efekcie takiego budżetowania przedsiębiorstwo w każdym dowolnym okresie ma budżet opracowany na pełny rok obrotowy, co zapewnia stabilny horyzont działalności. Poza tym budżet jest ciągle weryfikowany o zdarzenia, które wystąpiły w przeszłości i jest uaktualniany o zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości.

Zalety budżetu kroczącego

• aktualność budżetu,
• obniżenie stopnia niepewności, gdyż w ciągle zmieniającym się otoczeniu gospodarczym budżet kroczący jest bardziej efektywny i daje poczucie bezpieczeństwa,
• oparcie procesu planowania i kontroli na ostatnim realistycznym budżecie, a nie na założeniach budżetu przygotowywanego raz na rok,
• objęcie przewidywaniami dłuższego okresu niż przy budżetowaniu konwencjonalnym,
• wypracowanie nawyków u pracowników do bieżącego planowania i dokonywania kontroli wykonania,
• większe przystosowanie się do zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu,

 Wady budżetowania kroczącego

• pracochłonność i czasochłonność tworzenia budżetu, a co za tym idzie również jego kosztowność,
• dostosowanie budżetu do bieżących możliwości, hamujące w ten sposób kreatywność i determinację,
• możliwość znużenia pracowników ciągłym tworzeniem budżetów,
• aktualizacja standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych przyczynia się do różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń, problem ten jest szczególnie dotkliwy w przedsiębiorstwach wytwarzających szeroki asortyment wyrobów.

Budżetowanie biuro rachunkowe Lódź

Budżetowanie – jest jednym z instrumentów rachunkowości zarządczej, wspomagającym osiąganie celów przedsiębiorstw. Jest to proces obejmujący projektowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetu, a także jego późniejszą kontrolę. Budżetowanie jest wynikiem planowania zamierzeń rozwojowych przedsiębiorstwa, wskazującego cele i kierunki jego działania oraz sposób wykorzystania zasobów. Budżetowanie jest kwantyfikowaniem założeń przyjętych w planach, ich uszczegółowieniem i ma za zadanie przypisanie konkretnych środków i działań do miejsc i czasu ich wykonania oraz osób odpowiedzialnych, jak również ich kontrolę. Pomiędzy planowaniem, budżetowaniem a kontrolą istnieje związek dwukierunkowy. Wzajemna relacja powoduje potrzebę regularnego rewidowania przyjętych założeń.

Budżet to finansowy plan działania przedsiębiorstwa, który prezentuje sposób alokacji zasobów wyrażony w jednostkach pieniężnych lub w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku lub na czas trwania projektu, zaakceptowany i realizowany przez pracowników poszczególnych szczebli zarządzania.

Wyróżnia się budżet stały (opracowany dla jednego poziomu działalności) i elastyczny (tworzony w oparciu o analizę czynników zmienności kosztów dla różnych poziomów działalności).

Wyodrębniamy różne typy budżetowania:

• budżetowanie kroczące – stworzenie dokładnego budżetu dla pierwszego kwartału oraz ogólnego dla pozostałych kwartałów;
• przyrostowe – stworzenie budżetu na podstawie danych z poprzedniego okresu najczęściej pomnożonych o odpowiedni wskaźnik, „od zera” – opracowanie budżetu na podstawie dokładnej analizy, tak jakby był on wdrażany dla danej jednostki po raz pierwszy;
• odgórne – opracowanie budżetu na poziomie menadżerów wyższego szczebla zarządzania;
• budżetowanie partycypacyjne – kierownictwo opracowuje strategie firmy, a pracownicy opracowują budżety cząstkowe.

Budżetowanie składa się z:

1. opracowania założeń do budżetu,
2. opracowania budżetu,
3. uzgodnienia i zatwierdzenia budżetu,
4. kontroli wykonania budżetu,
5. reakcji na wyniki kontroli.

Do funkcji budżetowania można zaliczyć:

• mobilizowanie do okresowego planowania,
• koordynacja działań i współpracy,
• umożliwienie komunikowania zamierzeń,
• dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań,
• dostarczanie danych do opracowania systemów motywacyjnych.

Budżet elastyczny biuro rachunkowe Lódź

Budżet elastyczny – budżet, który jest tworzony w taki sposób, aby było możliwe korygowanie wstępnie zaplanowanych wielkości w zależności od rzeczywistych rozmiarów działalności i rozwoju pozycji przedsiębiorstwa.

Poszczególne pozycje budżetu mogą być dostosowywane do każdego poziomu rozmiarów działalności danego przedsiębiorstwa. Niezbędne jest sprecyzowanie jednej wielkości, opisującej rozmiary działalności. Może to być np. miara produkcji wykazana w ilości wytworzonej produkcji lub maszynogodzinach. Zakłada się z góry, że poziom poszczególnych pozycji kosztów jest uzależniony od upływu czasu, rozmiarów prowadzonej działalności, bądź od obu wymienionych elementów jednocześnie. Oprócz tego wszystkie koszty muszą zostać podzielone na koszty stałe i zmienne wobec tej wielkości.

Koszty całkowite = koszty zmienne + koszty stałe

W praktyce kreowanie budżetu elastycznego sprowadza się do definiowania formuł, które będą obrazować zależność między wysokością pozycji danego budżetu a przyjętą jednostką rozmiarów działalności.

Na przykład, budżet przychodów ze sprzedaży można wyrazić funkcją:

S(q)=∑ⁿ_i=1 pᵢ x qᵢ

gdzie:

S - przychody ze sprzedaży

p - cena produktu

q - rozmiary sprzedaży

i - 1,2,3,…, n- poszczególne produkty

Zastosowanie tego modelu budżetowania jest wskazane szczególnie tym jednostkom gospodarczym, których koszty zmienne stanowią wysoki udział kosztów całkowitych. Metoda ta jest o tyle efektywna, że w fazie sporządzania budżetu trudno jest przewidzieć rzeczywistą wielkość produkcji. Zaletą budżetowania elastycznego jest to, że pozwala ona z góry określić uzasadniony poziom kosztów dla różnych możliwych rozmiarów działalności. Możliwa jest kontrola wykonania budżetu prowadzona w stosunku do budżetu zakładającego faktyczne, a nie planowane rozmiary działalności. Budżet elastyczny jest sporządzany dla różnych rozmiarów działalności i dzięki możliwości reakcji na zmiany warunków gospodarczych jego stosowanie może w dużym stopniu ułatwić interpretację stopnia wykonania. Tym samym przedsiębiorstwo będzie miało możliwość podjęcia skutecznych działań, które wpłyną na poprawę wyniku finansowego. Wadą tej metody jest to, że jej stosowanie staje się bardzo pracochłonne w przypadku występowania bardziej skomplikowanych powiązań między poziomem kosztów a rozmiarami działalności.